在组织管理领域，HRBP 早已超越传统人事部门的定位，成为深度融入业务价值链的战略伙伴。标杆企业的实践也验证了这一模式的有效性：阿里的 "政委体系" 让人力资源成为战役的前线指挥官，华为的 HRBP 团队更是深入 "战壕"，在海外市场拓展中实现了人才供给与业务需求的精准匹配。但现实中更多企业却陷入 "理想很丰满，现实很骨感"的困境。表面上看，多数 HRBP 团队都在勤勉工作：参加业务会议、制定人才计划、推动培训项目...... 但深究背后，往往存在三重错位：

认知错位—— 将 HRBP 等同于 "业务部门的人事助理"；能力错位—— 缺乏商业洞察与业务推演能力；价值错位—— 停留在事务性工作而未能触及战略核心。这种"使不上劲" 的困境，本质上是 HRBP 角色定位与能力模型未能跟上组织发展的节奏。在数字化转型与商业环境剧变的今天，HRBP 正在经历从"支持型" 到 "驱动型" 的进化。那些真正创造价值的 HRBP，往往具备三个核心特质：懂业务如同 CTO 懂技术架构，抓人才如同 CEO 抓战略落地，促变革如同敏捷团队的 Scrum Master。当 HRBP 能够用业务语言解读人才数据，用组织发展逻辑支撑战略落地，其必将成为企业增长的隐形发动机。

01

HRBP体系构建流程：五大关键步骤

▎澄清角色与定位

华为、阿里和腾讯等知名企业的 HRBP 模式在一定程度上具有共通点，但由于各企业业务和组织特点的不同，也存在着显著差异。

华为的 HRBP 强调深入业务一线，从业务中选拔优秀的管理者担任 HRBP，以确保对业务的深刻理解和快速响应。阿里的 HRBP 注重文化传承和人才培养，通过独特的 “政委” 体系，将人力资源工作与业务紧密结合。腾讯的 HRBP 则更侧重于产品思维，为业务提供个性化的人力资源服务HRBP 的关键职责涉及效能提升、人才管理、协调者角色以及文化建设等多个方面。在确定 HRBP 的角色定位时，企业必须结合自身的战略目标、业务模式和组织文化，找到最适合自己的模式。

▎理顺 HRBP 新来源

HRBP 的来源主要有两个方向，即从业务中选拔和从 HR 中选拔。从业务中来，如华为从业务选拔优秀管理者担任 HRBP，这些人员由于对业务有深入的了解，能够快速推进与业务相关的人力资源工作，更容易获得业务部门的认可。然而，从 HR 中来的人员虽然熟悉公司的人力资源制度和流程，但可能缺乏对业务的直观感知。

企业应根据自身情况探索适合的组建路径。华为有着完善的 HRBP 培养方式，注重对业务知识和人力资源技能的双重培训。部分企业采用业务和 HR 人员互锁的模式，促进双方的理解和合作。对于一些创新型企业，从具有跨领域经验的人才中选拔 HRBP，可能更能适应企业多元化发展的需求，他们能够将不同领域的经验和思维方式引入到人力资源工作中，为企业带来新的活力。

▎加强公司新系统性支持

公司整体以及业务部门对 HRBP 的重视是构建有效 HRBP 体系的关键。公司需要给予 HRBP 足够的资源和政策支持，业务领导应与 HRBP 建立互锁机制，共同参与人力资源决策，并为 HRBP 提供业务培训，使其更好地融入业务。在人力资源体系内部，各团队之间的协同至关重要。解决 SSC 能力不足等问题，根据企业特点灵活组建团队，确保信息的顺畅流通和工作的高效执行。只有这样，HRBP 才能在一个良好的生态环境中发挥其最大的作用。

▎明确新工作内容与能力要求

HRBP 的工作内容通常涵盖多个方面。在人才招聘方面，HRBP 需要深入了解业务部门的需求，制定精准的招聘策略，吸引符合业务需求的优秀人才。协助业务部门解决业务问题，通过人力资源的视角提供解决方案，促进业务目标的实现。在绩效与薪酬激励方面，设计合理的绩效评估体系和薪酬方案，激励员工的工作积极性。人才培养也是 HRBP 的重要职责，为员工提供个性化的培训和发展机会，提升员工的能力和素质。此外，HRBP 还需要参与组织与人力资源内部项目，营造良好的工作氛围。

为了胜任这些工作，HRBP 应具备多种能力。HR 专业影响力是基础，能够运用专业知识为业务部门提供高质量的人力资源服务。流程理解与优化能力有助于 HRBP 识别和改进现有的人力资源流程，提高工作效率。信息获取能力和信息解读能力使 HRBP 能够及时获取和分析与业务相关的信息，为决策提供依据。方案推动能力则确保 HRBP 能够有效地将人力资源方案落地实施。

▎参考知名企业 HRBP 实践与内部迁移

俗话说 “他山之石，可以攻玉”。对于我们从事 BP 工作的人而言，学习华为、阿里、腾讯等知名企业的 HRBP 实践，不失为提升自我的有效途径。然而，“你未曾经历，又何曾可知”，没有亲身体验，仅停留在表面，很难真正理解其中精髓。很多人在学习知名企业 HRBP 实践时，往往热衷于收集各种材料，将一堆文件拖到电脑里便觉得大功告成，仿佛拥有了材料就等于掌握了知识，可这些材料若不加以内化，使之与自身工作相结合，终究只是一堆无用的数字垃圾。尽管我们鼓励材料的分享与交流，也深知获取知名企业相关材料并非难事，无论是花钱购买、找熟人索要，还是通过群内分享、参加培训等方式，但在此，我们更关注的是如何将这些材料中的知识内化并迁移到自身的 BP 工作中。我们学习知名企业 HRBP 实践，核心目的在于探索其底层逻辑。一旦掌握了这一底层逻辑，我们便能拨开复杂现象的迷雾，总结出 HRBP 的一般规律，为自己的工作所用。这才是最关键、最核心的，远比单纯罗列材料重要得多。

02

构建自身企业的HRBP体系

在构建企业自身的 HRBP 体系时，对企业现状进行精准诊断与深入了解是基石。若未开展实地调研与诊断，所提出的方案和工作思路往往仅具参考价值。不过，这并不意味着构建工作无从开展。我们能够依据企业的一般规律，对构建自身企业的 HRBP 体系展开探索。接下来，我们将从快速成长型企业和业务趋于稳定的大型企业这两种类型出发，探寻其中的规律。

▎快速成长型企业 HRBP 构建的规律

这里所指的快速成长型企业，主要是那些已跨越生存阶段，正处于业务迅猛扩张时期的企业（此定义严谨性有待进一步考量，仅作特定指代）。这类企业开始高度重视组织能力的提升以及内部管理体系的建设。在这一阶段，企业的 HRBP 工作（部分企业设置了 BP 岗位，部分则尚未设置）主要涵盖以下三个关键方面：

大规模人员招募：当下，快速补充业务人员是企业的首要任务，且招聘压力巨大。许多企业负责相关工作的人员反馈，明年的招聘量可能超过 500 人，如此庞大的人员补充规模，对快速成长期企业的 HR 团队而言，无疑是严峻的考验。在这一阶段，不必过度纠结于 BP、SSC 和 COE 的工作边界划分，招聘工作才是重中之重。整个 HR 团队应聚焦于深入了解业务对人员的能力需求，积极开拓并筛选高效且经济的人才供应渠道。助力新人快速融入与成长：业务新人入职后，帮助他们迅速熟悉行业动态和公司情况，开展初步业务培训至关重要。围绕如何让新人尽快上手工作，成为 HR 的重点工作之一。近年来，一线业务人员的销售知识与技能愈发关键。一方面，HR 需要组织和推动业务部门积极参与新人培养；另一方面，要从外部筛选并采购具有实际价值的培训课程，这也是众多 HR 面临的工作挑战。由于业务发展极为迅速，许多企业尚未有足够时间搭建完善的内部人才培养体系，因此可先从新人培养入手，毕竟快速扩充的业务人员中，新人占据重要比例。激发人员活力与提升效能：新人与老员工的激励问题始终存在，一线业务人员的流动率相对较高，如何留住人才并激励他们创造更多价值，需要精心设计与有效执行相关策略。例如，合理确定业务提成计算方式（需兼顾市场价格和企业的薪酬支付能力）；规划团队迅速扩张的裂变方式，设计相应的团队裂变激励机制（包括从小团队到大团队逐级裂变的激励措施）。

需要注意的是，每一项工作都需基于企业现状进行调研与诊断，并在实践过程中不断细化、优化，确保方案具有切实的可执行性。对于快速成长型企业，由于业务发展迅速、业务场景复杂多变，更强调 HR 团队的复合型能力，虽然存在一定分工，但更注重团队协作作战，因此在此阶段并未着重强调 BP 的单独职责。此外，在企业业务快速扩张时，内部管理建设迫在眉睫，无论是 BP 还是其他 HR 团队成员，都需扎实做好岗位梳理工作，构建并优化岗职体系，这是所有 HR 管理工作的基础。

业务趋于稳定的大型企业 HRBP 的优化

在HRBPD的实践中，有这样一段对话：“听说阿里的 HRBP 权力很大。”“这是真的，我一个朋友面 p8，就被 hr 一票否决了，事业部老大都同意了的。”

从这段对话可以看出，阿里的 HRBP 确实拥有相当大的权力，并且其 BP 体系也较为成熟。类似的，华为、腾讯等大型企业的 HRBP 体系也已发展得十分完善。对于众多体量大的国内外知名企业而言，整体管理成熟度较高，其 HRBP 体系大多处于稳步优化阶段，追求的是稳健发展。一般而言，国内大型企业 HRBP 体系主要有两个理论来源：一是西方的人力资源理论，如尤里奇的四角色模型等；二是借鉴红军的政委模式。

实际上，大多数大型企业（尤其是知名企业）采用的是中西结合的方式，既运用尤里奇等西方理论及相关方法工具，也借鉴国内基于我党政委制的经验。

阿里在这方面表现较为突出，华为的任总也多次强调要向我党学习政委制。据笔者初步观察与有限经验，尽管阿里、华为等企业反复强调学习政委制的重要性，但人力资源领域的专业人士对其进行深入研究的却并不多。在此，我们重点探讨政委制对大型企业优化 HRBP 体系的可借鉴之处。我党政委制属于政工制度的一种，在历史发展过程中经历了诸多变迁，如政治指导员制、党代表制、政治委员制等，它借鉴了苏联红军的经验，具有鲜明的特点。政委制至少能为大型企业 HRBP 优化提供以下几个方面的参考：

明确政委（BP）与指挥员（业务负责人）之间的工作界面，清晰界定各自的职责范围。政委（BP）可通过副署权等方式对指挥员（业务负责人）进行监督。指挥员（业务负责人）拥有对一切作战行动（业务运作）的指挥权，政委（BP）不应干涉。下级政委（BP）对待上级指挥员（业务负责人），应遵循相应的上级对待原则。在指挥员（业务负责人）出现严重违规或重大事件时，明确政委（BP）的权限，如撤职等。尊重并维护指挥员（业务负责人）的威信。

我党政委制的核心目的是充分发挥军事骨干和党组织的作用，实行双首长制，让红军的军事长官认识到自身权力并非绝对，促使其在决策时养成与党组织代表协商的职业习惯。这也是阿里和华为反复强调学习我党政委制的重要原因之一。综上所述，构建企业自身的 HRBP 体系，需要基于对企业现状的调研与诊断，通过把握 HRBP 的一般规律，从多个关键步骤入手，逐步构建起契合自身企业特点的 HRBP 体系。

03

结语

人力资源业务合作伙伴，既然强调 “合作”，不禁让人联想到合伙制的起源与发展。合伙制起源于 15 世纪意大利商人的海上贸易活动，随后在美国、英国等国家，通过法律和现代契约不断规范，其中有限合伙法等的逐步完善具有代表性。像高盛（Goldman Sachs）就是合伙制企业的典型代表，麦肯锡等咨询公司同样如此。提及合伙制，并非为了炫耀知识，而是希望借鉴合伙制的发展理念说明：作为业务合作伙伴，HRBP 需要与业务部门共同付出努力、共担风险、共享收益。在构建与优化 HRBP 体系时，关注是否做到了共同努力、共担风险和共享收益，如此便能更加聚焦业务团队活力的激发、协调成本的降低，以及相关资源和政策的有效对接。最后，引用《诗经・秦风・无衣》中的 “岂曰无衣？与子同袍” 作为结尾，希望 HRBP 与业务团队能够携手共进，共同发展。